함께 자라기

Publish date: 2019-01-25
Tags: 방법론 조직관리 프로젝트-관리

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인상깊은 내용

p31

자기계발이 왜 중요하다고 생각하냐면, 현재 나에게 무엇을 투자했느냐가 1년, 혹은 2년 후의 나를 결정한다고 느끼기 때문입니다. 예를 들어 올해 업무도 잘한 것 같고 사람들에게 인정을 받은 것 같다면 1~2년 전을 잘 되돌아봅니다. 아마 그때 열심히 자기투자를 했을 겁니다. 반대로 올해 읽은 책도 몇 권 없고 새로 얻은 통찰도 없다면 지금 당장은 별 문제없는 것 같지만 (예를 들어 올해 내 연봉은 만족스러우나) 내년이나 내후년에는 분명 추락을 경험할 것입니다.

p91

실수 예방 문화에서는 실수를 한 사람을 비난하고, 처벌하고, 따라서 실수를 감추고 그에 대해 논의하기 꺼리며 문제가 생겼을 때 협력도 덜하게 됩니다. 실수에서 배우지 못하겠지요. 반대로 실수 관리 문화에서는 실수가 나쁜 결과를 내기 전에 빨리 회복하도록 돕고, 실수를 공개하고, 실수에 대해 서로 이야기하고 거기에서 배우는 분위기가 생깁니다.

p92

그런데“이런 실수 관리 문화가 회사에 정말 도움이 될까 (나쁜 일이 벌어지지 않게 하는 것도 비용이 많이 들 텐데 비용 대비 효과가 어떤가) ”하는 의문을 가질 수 있습니다. 여기에 대해서 연구가 있습니다. 우선 회사 문화가 실수 예방보다 관리에 가까울수록 그 기업의 혁신 정도가 더 높습니다. 그리고 실수 관리 문화일수록 회사의 수익성 (총자산이익률로 계산)이 더 높습니다. 왜 이런 현상이 나타날까요? 이유는 간단합니다. 실수가 없으면 학습하지 못합니다 (고로 직원들에게 실수하지 말라고 하는 조직은 학습하지 말라고 지시하는 것과 같습니다) . 이는 학습이론의 기본입니다. 즉, 실수 관리를 하는 문화일수록 학습을 더 잘합니다.

p112 ~ 113

가령 8번을 보면, 조엘은《피플웨어》 (Peopleware) DL14 를 언급하며 조용한 공간에서 일해야 몰입이 가능하기 때문에 8번이 중요하다고 주장합니다. 하지만 애자일 콘퍼런스에서《피플웨어》의 저자들은 그룹 차원의 몰입이 가능하며, 팀원들이 상시 대면 의사소통을 할 수 있는 공간 (및 그런 공간에서 짝 프로그래밍) 이 생산성 향상에 많은 도움이 된다고 역설한 바 있습니다. 그래서 개발자 개개인에게 독립된 사무 공간을 주는 방법 외에, 팀 전체가 공유할 수 있는‘시끄러운’공간을 주는 것도 생산성 향상에 (어쩌면 더 많이) 도움이 된다고 주장합니다. 서로 같은 목표로 일을 하는 ‘팀’ 이 만드는 소음은 그들 사이에서는 더 이상 소음이 아니라고 합니다. 무엇보다도, 조용한 작업환경을 강조하다 보면 자칫 면대면 의사소통을 나쁜 것으로 생각하게 될 수도 있고, 혹은 면대면 의사소통을 귀찮아하는 사람들에게 좋은 핑곗거리를 주는 것 일 수도 있습니다. 협력에서 면대면 의사소통의 중요성은 이미 널리 알려져 있지요.

조용한 작업 공간을 꼭 높은 칸막이가 있는 공간이나 개인방으로 연결 지을 필요는 없습니다만 조엘은 조용한 작업 공간을 말할 때 개인 오피스 같은 걸 이상적으로 생각하는 것 같습니다. 칸막이 쳐진 사무 공간과 개방된 사무 공간에서의 업무 효율이나 만족도 대한 연구들이 좀 있긴 합니다만, 현재 연구들을 보면 개방형 공간이 좋으냐 폐쇄/독립형 공간이 좋으냐에 대해 어느 한쪽으 로 딱히 결론이 난 상태는 아닙니다. 너무 다양한 변수와 맥락이 관련이 있기 때문에 더 많은 연구가 필요한 상태입니다. 또한 개방적이냐 폐쇄적이냐를 떠나 사무 공간에 대한 자율권이 더 중요한 요인이라는 연구도 있습니다.

p152

두 개의 팀을 상상해 봅시다. 한 팀은 서로 잘 물어보지 않고, 물어봐도 “이것도 모르세요?” 의 수준으로 대답해 줍니다. 반대로 다른 팀은 서로 코칭을 해주면서 함께 동기와 의지를 북돋워주고 같이 고민해줍니다. 어느 팀의 사람들이 성장할까요?

p167

2015년 11월 공개한 구글의 연구 결과

  1. 팀에 누가 있는지 (전문가, 내향/외향, 지능 등) 보다 팀원들이 서로 어떻게 상호작용하고 자신의 일을 어떻게 바라보는지가 훨씬 중요 했다.
  2. 5가지 성공적 팀의 특징을 찾았는데, 그중 압도적으로 높은 예측력을 보인 변 수는 팀의 심리적 안전감 (Psychological Safety) 이었다.
  3. 팀 토론 등 특별히 고안된 활동 을 통해 심리적 안전감을 개선할 수 있었다.

Oxygen Project. 구글은 관리자를 없애려는 실험을 2002년에 진행했으나 그 결과는 형편없었습니다. 이에 인재 분석팀 (people analytics) 을 꾸려 뛰어난 관리자의 특징을 찾는 연구를 2008년에 시작했습니다. 이 프로젝트의 이름이 옥시전 프로젝트입니다. https://rework.withgoogle.com/subjects/managers/

p168

예컨대, 에드먼드슨 교수의 연구에 따르면 실수율이 낮은 병원이 좋은 병원이 아니었다고 합니다. 발견된 실수율은 해당 조직의 보고 문화와 관련이 깊었는데, 실수율이 낮은 조직은 실수를 적게 하는 게 아니라 실수를 공개하는 것이 공격을 받을 수 있는, 그래서 실수를 감추는 조직이었습니다. 여기에서 말하는 심리적 안전감이란, 내 생각이나 의견, 질문, 걱정, 혹은 실수가 드러났을 때 처벌받거나 놀림받지 않을 거라는 믿음 을 말합니다

p175

학습이 빠른 팀은 팀원을 뽑을 때부터 달랐습니다. 선발 자체가 매우 협동적으로 이루어졌을 뿐 아니라 (비유하자면 디자이너를 뽑는 데 개발자가 관여한다든지), 선발 기준도 달랐습니다. 단순한 업무 수행 능력뿐만 아니라 다른 사람과 협력을 얼마나 잘하는지, 새롭고 애매모호한 상황을 즐길 수 있는지, 자기보다 지위가 높은 사람에게도 자신 있게 의견을 제안할 수 있는지 등을 보고 뽑았습니다.

p180 ~ p184

사람들은 통상‘그리고 (AND) ’조건의 사건은 확률을 과대평가하는 경향이 있고, 논리연산의‘또는 (OR)’ 조건의 사건은 반대로 확률을 과소평가하는 경향이 있습니다.

프로젝트 중반쯤 되어 관리자는 최악의 마지노선을 긋고 개발자들에게 물어봅니다.“일정 안에 가능한가요?”모두 가능하다고 합니다. 7명이 각기 90 % 확률의 확신을 갖고 있다고 답했다고 칩시다.

이 경우 확률을 계산하려면 0.9를 일곱 번 곱해야 합니다. 그러면 0.48이 나옵니다.

p189

애자일은 좋은 일에 대해서는 ‘그리고’ 확률을 ‘또는’ 확률로 바꾸고, 나쁜 일에 대해서는 ‘또는’ 확률을 ‘그리고’ 확률로 바꾸는 경향이 있습니다. 좋은 일은 공유를 해서한 사람만이라도 중요한 통찰이 있었다면 이걸 공유해서 ‘또는’ 확률로 만들고, 버그 같이 나쁜 일에 대해서는 여러 사람이 중복 검토를 해서 (짝 프로그래밍, 코드 공유, 퀵 디자인 세션, 코드 리뷰 등) 모두가 실수해야지만 구멍이 나게 ‘그리고’ 확률로 바꾸는 것입니다.

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